京豐公司:架起員工培訓“立交橋”

07-15 閱讀次數: 新聞作者:

 

 

題記:逆水行舟,不進則退。在激烈的市場競爭中,企業要想前進,求得生存和發展,就必須要有相應的競爭力。新形勢下企業的競爭,歸根結底是人才的競爭。而教育培訓是最直接、最經濟、最實用的獲取人才方式。  
        京豐公司“上大壓小”關停兩臺燃煤小機組后,造成了大量生產人員無崗位的情況。公司多方努力,積極為每一個員工創造崗位,可是,當崗位有了的時候卻又面臨著新問題:轉崗員工能夠勝任新崗位嗎? 
        公司轉崗員工的主要去向為35萬千瓦燃氣機組的運行崗位和檢修崗位,面對這些不同于燃煤老機組的新系統、新設備、新專業,轉崗員工的焦慮和擔憂可想而知。“我能適應新崗位嗎?”“我還能學得了新知識嗎?”“我年紀大了還能學會嗎?”“誰能輔導我們學到新技能?”一系列疑問撲面而來。   
        人心的穩定對處于機組關停時期的京豐公司尤為重要。關鍵時刻,公司大力開展全員、全方位、有針對性的教育培訓活動,通過培訓再上崗滿足企業的發展需要,同時維護了公司和諧穩定的局面,實現企業與員工利益雙贏。  
優化培訓資源,創新培訓方式 
        鑒于生產人員在專業素質等方面參差不齊,為使培訓工作取得預期效果,公司對全體人員進行摸底排查,并針對培訓方式和方法等方面存在的問題,重新調整思路、修訂方案,力求培訓工作做到有的放矢。檢修班組堅持“學中干、干中學”的培訓方式,通過講課、收看影像資料等提高培訓效果。為了讓培訓“活”起來,有些班組將日常設備的原理、過程精心制成多媒體課件,將理論和設備教學轉化為具體生動的動畫演示,同時制作關鍵操作的視頻資料,讓沉悶的學習變得活潑起來;有些班組開展薄弱環節講座,倡導“對癥下藥”,以“缺啥補啥”為原則,有針對性地開展專題講座和實地操作講解,就員工最關心或最容易出錯的問題,請班組技術骨干傳授知識,答疑解惑;有些班組在致力于“自我培訓”的基礎上,開展“導師帶徒”活動,鼓勵更多技術“老道”的師傅與更多學習人員結成“一對一幫扶對子”,讓學習人員盡快成長起來。 
      分配到集控運行的人員,有燃氣機組運行經驗的幾乎為零,大部分人員只是在5萬千瓦、10萬千瓦的小機組工作過,還有的已脫離運行崗位多年。面對現狀,發電部制定了“從零開始”的培訓計劃:按照先感性認識、理論突破、再仿真機上練習,再實踐提高的思路。在培訓安排上要求運行值內一對一培訓,將學習人員與在崗人員一一對應,在崗人員進行檢查操作時,學習人員全程跟隨學習,經過三個月后,學習人員可在在崗人員的監護下進行檢查,填寫檢查卡,并在監護下進行的操作,同時在操作前要將操作要領進行講解,保證操作的正確性。 

完善獎勵制度,實行崗位動態管理 
        為進一步提高運行人員的整體水平和競爭能力,有效激發廣大員工的學習熱情,促使高素質、高水平的員工能夠盡快走上與其能力相稱的工作崗位,發電部采取了獎勵機制,對每月考試總成績排在前15名的人員給予獎勵。按照每月安排的培訓內容,每十天定期進行檢查,采取考試抽查的方式,每次抽查2人進行模擬實操,考試成績作為值際競賽成績之一,并作為個人競爭上崗成績之一。每月要進行整體考核,檢查所有學習人員的學習效果,及時總結在培訓中的不足,并根據考核結果制定出相應的培訓修改意見,盡可能的幫助學習人員盡快掌握所學崗位的技能,盡快上崗。在此基礎上,發電部建立完善了動態競爭上崗制度,每年進行兩次動態考核,根據實際情況進行崗位調整或考核獎懲,將考試分為考評、筆試、口試、仿真機考試等環節,綜合成績,擇優上崗,使有經驗、有才能的員工脫穎而出。競爭機制的建立,為每個員工提供施展個人才能的舞臺,激發了員工學知識、練技能、創業績的積極性。不少員工通過公平競爭的方式,走上了新的工作崗位。通過這種方式,營造了“比、學、趕、超”的競爭氛圍,打破了上崗論資歷的模式,轉變了員工的思想觀念,增強了競爭意識。 
        通過有針對性的培訓,轉崗人員現已分批進入了新的崗位。同時也涌現出了肖勃、費中青、羅紅衛等一批學習人員的先進典型。這些先進典型不僅對學習人員起到了榜樣作用,更對學習人員信心的樹立發揮了作用。 
        經過公司上下不懈的努力,精心架起了適合企業特色的培訓“立交橋”,成功地使“人口”變“人手”,變“包袱”為“資源”,在保持企業可持續發展的同時,滿足員工個人發展的需要,為打造崗位成才快速通道提供了強有力的支撐,為非常時期的京豐公司能平穩過渡發揮了中流砥柱的作用。  
      
                                 

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