抓癥結 下猛藥 全力扭轉被動經營局面

內蒙古京隆發電有限責任公司

03-16 閱讀次數: 新聞作者:京能集團

內蒙古京隆發電有限責任公司

京能集團內蒙古京隆發電有限責任公司位于內蒙古烏蘭察布豐鎮市古長城腳下、飲馬河畔,公司建設的兩臺直接空冷機組分別于2008年2月28日、4月19日通過168小時試運行,2009年6月25日實現雙機運行,是內蒙蒙西電網和華北電網電力輸送的樞紐,同時也是京能集團在內蒙控股投資建設的第二大能源項目。

2008年,剛剛投產的內蒙古京隆發電公司落腳未穩,便不得不承受起金融危機帶來的電量需求下滑、盈利空間不斷縮小和市場煤價持續走高、生產成本急劇增長的雙重壓力。高煤價、低負荷、巨額的銀行貸款利息和折舊費用使京隆公司2008年虧損4.5億元。如何頂住壓力迎接挑戰,帶領新生企業站穩腳跟謀求長遠發展?是京能集團、也是京隆發電公司新上任的領導班子當時面對的一大課題。

一、 集團重拳出擊加強管理

對于京隆發電公司發展中存在的困難,京能集團主要領導進行了深入的分析和研究:一方面是受外部煤、電等環境影響,使剛剛轉入生產經營階段的企業承受了巨大的經營壓力;另一方面是由于京隆公司投產時間短,應對外部挑戰的準備不足,各項基礎管理還沒有完全到位,管理大型機組的能力較弱。為從根本上解決面臨的困難,京能集團首先重拳出擊全面加強京隆公司的內部管理:2008年5月調任有豐富工作經驗的趙曉軍同志為京隆公司黨委書記、董事長,全面加強京隆公司的整體管理水平;2008年8月派駐工作組幫助京隆公司解決實際工作中的諸多難題;2009年3月調任有豐富生產經營管理經驗的安宏文同志為京隆公司總經理,加強京隆公司的生產經營和安全管理水平。在京能集團的強力支持和引導下,趙曉軍董事長、安宏文總經理不辱使命,帶領領導班子和全體干部員工,奮力打拼,全面開展自查活動,逐步完善京隆公司的基礎制度建設。建立完善的管理制度框架,精簡管理層次,順暢內部溝通渠道,形成規范的、有章可循的管理體制機制。為解決公司經營壓力和現金流短缺問題,公司從降低財務費用入手,針對公司銀行貸款執行利率高于現行利率的問題,積極改善資本結構,優化融資方式,使貸款利率執行現行利率下浮10%,年度財務費用降低1300萬元左右,進而有效地緩解了公司當時的經營壓力和財務負擔。

集團公司董事長陸海軍、總經理郭明星時刻牽掛京隆公司的發展,多次到京隆公司指導工作,并對京隆公司的減虧方向做出明確的指示:“對內要整改提高,對外要拓展突破”。在京能集團的大力支持和幫助下,經過一年多的努力,京隆公司建立了完整清晰的基礎管理制度,各部門、各崗位制定了明確的工作標準和崗位職責,各項工作逐步步入正軌。

二、 企業內部發力尋求突破

2009年,面對國內嚴峻的經濟形勢和蒙西電網整體負荷大幅下滑的不利局面,京隆發電公司領導班子審時度勢,迎難而上,掀起了攻堅創效工作高潮。

1、領導班子團結協作共謀發展

京隆公司領導班子深刻認識到,領導班子是引領企業發展的核心和排頭兵,要想帶領全體干部員工實現減虧扭虧目標,離不開班子成員間的密切配合和積極協作。為此,2009年京隆公司強化領導班子建設力度,全面加強領導班子的領導發展能力、科學決策能力和團結協作能力,并將“攻堅創效”引入班子建設主題,使班子成員在公司“攻堅創效”工作中達成共識,共謀發展。2009年京隆公司領導班子以煥然一新的精神面貌、積極奮進的工作狀態投入到工作中,他們深入生產一線廣泛調研全面了解和掌握干部員工對公司管理方面的看法和意見;他們切實轉變工作作風、改進工作方法,把公司面臨的困難和挑戰當作考驗和促進班子自身建設的動力;他們各負其責、團結協作,認真落實學習實踐科學發展觀制定的整改方案和減虧戰略規劃,抓生產、保安全、爭電量、降成本,各盡其能,帶領全體干部員工不畏艱險、艱苦打拼。

2009年,針對公司汽運煤二次費用高、煤質差等問題,公司加快鐵路專用線建設,實現鐵路專用線全線開通,解決單純依靠汽運煤的痼疾,走出了降低燃料成本的第一步。在完善鐵路系統的基礎上,京隆公司積極配合集團燃料公司對內蒙、山西等多家煤炭企業進行全面的考察洽談,并最終與神華準格爾、烏海、包頭等分公司簽訂了重點煤供應合同,使入廠標煤單價得到了進一步控制。

2009年,京隆公司想方設法抓好電量爭取工作,公司董事長、總經理長期奔赴華北、蒙西電網之間多方協調。公司建立了營銷體系和超發電量獎勵機制,明確獎勵和考核,設立了值際搶發電量獎,充分調動員工的積極性,通過上下一心、共同努力,2009年公司爭取電量工作不斷實現突破,12月底完成發電任務53.2億千瓦時。在電量工作取得突破的同時,京隆公司全力推進電價爭取工作。先后爭取到了蒙西電網標桿電價,落實了脫硫電價,成功將電價由6月份進入商業運行時的250.9元/千千瓦時提升到284.9元/千千瓦時;公司還利用地處“豐萬通道”和“汗海通道”首端的有利地理位置,調動各方面力量,努力爭取成為蒙西電網“西電東送”電廠,抓住參與東送電價分配的機會,在京能國際的幫助下,爭取到蒙西電網—華北電網東送二通道20億度的電量,平均每度電價高出蒙西網0.01元,為公司增加收入2000萬元。

2009年,京隆公司建立全面的預算控制制度,借鑒和引進先進和成熟的管理模式,嚴格控制成本費用的支出,通過轉換經營方式、認真落實招投標制度、嚴格控制外委維護費用等手段才降低運行和管理成本。過去,京隆公司的物資倉儲一直延用基建期的代保管制度,每年支付的保管費多達156萬元,現在他們對物資庫實行自行管理,減少了一筆巨額支出。

2009年,京隆公司緊緊圍繞京能集團“安全生產年”的總體部署,全力抓好公司的安全生產工作。公司制定2009年安全生產獎勵考核及監督管理辦法,根據公司機構設置及崗位職責情況進行目標分解,制定相應的組織、技術保障措施,將細分的目標落實到每一崗位,并將目標的實現與否納入到崗位績效考評的范疇,努力避免各類生產事故發生,確保設備完好,提高運行水平,將60萬機組高效、節能、環保的優勢充分發揮出來。

2、以人為本管理初見效益

京隆公司在管理上貫徹“以人為本”的管理理念,將“以人為本”理念融入到企業文化建設范疇,建立了全新的公司形象識別系統、企業理念和價值體系,并通過系統的宣傳引導,使公司文化氛圍和干部員工的精神面貌發生了巨大的變化。

2009年,京隆公司深入學習實踐科學發展觀,確定了“團結一心、立足本職、攻堅克難,為實現京隆公司的減虧目標而努力奮斗”的活動主題,切實解決公司生產經營管理中存在的突出問題和員工生活工作中的實際困難,為員工辦實事、辦好事,使廣大干部員工切實體會到企業的關懷和關愛。

2009年,京隆公司加強人才培訓工作力度,高度重視對員工的培訓,成立了培訓室,根據人員的不同情況,確定培訓內容,因材施教,查遺補缺,幫助廣大干部員工提高業務水平和文化素養,為他們的成長成才筑牢基礎同,搭建平臺。

2009年,京隆公司在人才管理上大膽改革,堅持“以人為本,人盡其才”原則,建立和完善用人體系,實行崗位動態管理和全面競爭上崗,通過全員考試和述職答辯,選拔了一批有能力、有作為的年輕干部擔任關鍵管理崗位,切實做到“有為才有位”,給人才以充分施展才華的舞臺,進而全面提升了干部員工的凝聚力和工作積極性。

3、干部員工積極奮進共度難關

企業關懷員工,員工回報企業。2009年京隆公司全體干部員工戰高溫,斗嚴寒,眾志成城,埋頭打拼,涌現出許多可歌可泣的感人故事。7-8月份輸煤系統頻繁堵塞,干部員工不怕苦不怕臟,開人孔,鉆煤斗,爭先恐后一干就是十幾個小時;冬季面對凍煤接卸難題,全體干部員工積極行動克服零下20攝氏度的低溫,在公司主要領導的帶領下多次進行人工接卸,有力的保障了火車煤的穩定供應。正是因為全體干部員工在實際工作中堅持艱苦奮斗、共度難關的工作作風,京隆公司在雙機運行不足半年的情況下,完成發電任務53.2 億千瓦時,超額完成5.2億千瓦時,實現同期環比減虧2.7億元,邁出了減虧扭虧的重要一步。

回眸2009年,我們以一個旁觀者的眼光審視京隆公司這段發展歷程,不難發現:在重重危機中,伴隨著京隆公司在攻堅創效中不斷成長,京隆人于無聲中執著奮進,用心血和汗水譜寫了一件件艱苦打拼、任勞任怨的感人故事,而這些忘我奮斗的經歷又一次次激勵著京隆人勇敢面對挑戰,堅定信心,走向更加美好的未來!我們也有理由相信在這樣一個團結的領導班子帶領下,這樣一支敢打敢拼的隊伍必定能在圍繞京能集團以“穩節奏、調結構、控成本、保效益”為核心的攻堅創效工作中走的更好,走的更遠。

京公網安備 11010502033142號

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